在变革中成长
——写在中国化工集团公司成立六周年之际
任建新
在去年集团成立五周年纪念时，我曾撰文提出，在危机下要不断提升我们的领导力，坚持正确的经营理念和核心价值观，开启新的五年。按照战略为先导的方针，我们与世界知名咨询公司一起，全面启动了“十二五” 规划工作。初步研究的结果显示，过去6年中国化工销售收入和资产规模增长速度分别达到31％和34％，远高于同行业可比公司1％和4％的平均水平，“实现了惊人的增长。”含折旧的息税前利润增长速度，也远远超过全球可比公司的平均水平。无论按销售收入还是资产规模排名，中国化工已跻身世界前20大化工企业之列。
成绩和荣誉只能说明过去，而我们更关注的则是未来。审视我们的竞争环境，政治家和企业家都说，2010年是新世纪最为复杂的一年，是充满变数的一年。但没有人可以准确地预言竞争环境会发生哪些变化。动荡不安是当前商业环境的根本特征，全球化、技术创新、规则变化、人口增长和环境压力等因素，都在共同发挥作用，不断重构着竞争格局。投资还是等待，转型还是提高，上市还是收购，似乎不断纠结着我们，害怕错过，又怕做错，是目前企业战略决策者们的两难选择。站在新的起点上展望未来，中国化工人必须明确地回答：我们要做什么？怎么做？
在去年的学习实践科学发展观活动中，我提出对于中国化工这样一家充分竞争型企业，结构调整将是永恒的主题。根据全球行业趋势和目前的业务基础，我们未来的主业方向将向更高附加值和成长性的新型产业转移，即以整合后的传统化工为基础，在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为，逐步形成“3＋1”的产业格局。一言既出，也引起了一些争议，有的人认为这个提法过于超前，不知从何入手，对未来感到迷茫；有的人觉得自身的业务属于传统领域，有边缘化的危险，对现实感到失落。其实，这些理解都是偏颇乃至错误的。要知道，在一项新的领域形成核心竞争力，需要二三十年甚至更长的时间，需要企业打造长胜不衰的竞争力DNA。提出转型的目标，是在危机中我们要看到生机、看到希望，仿佛茫茫海上航程之灯塔，又似暴风雨夜之晨曦，给人方向与力量。但灯塔代替不了水手的拼争，晨曦也缩短不了在黑暗中的摸索。市场竞争此消彼涨，真正的胜者是在市场丛林中生存者。只有在红海中纵横驰骋的船长和水手，才有资格远航蓝海。因此，我们现实的选择又是那么简单而唯一，那就是任尔东南西北风，紧紧抓住管理变革这一关键，在资源条件不充分的情况下，不断提升我们的管理水平和竞争力。
我们也清醒地看到，中国化工转变发展方式的任务仍然十分艰巨，一些企业还是抱守依靠投资拉动增长的观念，还没有形成内生性的增长机制。管理粗放、产品低端的问题比较突出。不同业务板块的业绩表现参差不齐，也缺乏连续性和稳定性。企业的利润率和资本利用率都比较低，影响了集团整体的投资回报率。利润率低，原因是我们缺乏可靠的上游原材料供应，企业布局缺乏统筹规划，内部协同效应还未充分实现，一些产品同质化，而品牌和营销也没有很好的整合，缺乏市场定价的话语权；资本效率低，是由于我们的资金、技术等要素资源还没有很好地配置，行业的产能过剩，在中国化工内部也有显现，重复投资而装置负荷不满，资产的实际使用率不高。这些问题，说明不是在哪里竞争的问题，而是竞争的能力和水平问题，是我们“老化工”身上不能承受之重。参照现有可比公司，我们还有巨大的提升潜力。要实现价值创造，唯有实施变革。
我们目前从事的业务，大多数还处在充分竞争领域，成本领先是我们必然的选择；我们目前所处的时期，盈利空间已经被过剩的产能和全球化压缩，必须加强管理挖潜才能建立竞争优势；我们目前的企业管理者，大多是经验型管理者，必须引进和培养职业经理人才能更好地带领企业参与激烈市场竞争。管理变革是今年中国化工的工作主线，是我们在金融危机、行业周期低谷和产能过剩多重打击下凝聚起来的共识。
我认为，管理变革的实质，就是要围绕持续的、可盈利的增长的行动。要紧紧扭住组织、人和方法三个关键环节，多管齐下，整体推进。
组织是变革的基础，没有合理的架构、没有清晰的边界、没有科学的流程，变革就会失去土壤，收获的只能是淮南为橘淮北为枳的结果。所以深化组织变革，要遵循简单的、清晰的原则，压缩企业层级，减少企业户数，明确责权分配，推进法人集中。人是变革的根本。变革从意识到行动，必须思想统一，领导推动，全员参与。尤为重要的是变革的紧迫感和主动性。梁启超在纵论维新变法时有言：“世界之运,由乱而进于平,胜败之原,由力而趋于智,故言自强于今日,以开民智为第一义。…… 吾今为一言以蔽之曰：变法之本在育人才。”讲的就是改革成败，关键在人，在于各级管理者特别是高层管理者的倡导、推动和身体力行。坚持以人为本，加强人力资源的建设，才能增加我们参与竞争的软实力，为管理变革有效推进提供组织和人才保证。工欲善其事，必先利其器。方法是变革的利器。我经常说，中国化工的经营之道，是“用正确的方法，做正确的事，走正确的路”。管理变革也要找阻力最小、收效最大的方法，这就是我们提倡的“三个大力引进”。有条件的企业大力引进战略投资者，可以从治理结构层面为企业变革创造条件，使改革呼唤自觉的企业变成企业的自觉。大力引进职业经理人和大力使用专业中介机构，是引进系统的、专业的最佳实践模式，并且有“会把式”操作推行，让我们少交点学费，少走些弯路。今年以来，集团公司已经聘请EVA（经济增加值）概念的发明人思腾斯特公司协助我们编制EVA考核体系项目，聘请战略专家麦肯锡和行业专家莱森特协助我们开展“十二五” 规划项目，聘请德勤会计事务所协助我们开展全面风险管理项目，聘请IBM和瀚威特公司协助我们开展人力资源信息化项目。他们都是世界一流的专业机构，受人尊重也收费不菲，我们大胆开门揖客，就是想引入源头活水，彻底实施流程再造，自上而下地建成比较完善的管理体系，把科学管理的实践成果引进来，为从外延式增长到内涵式发展的转变打下基础。
千帆竞过，逝者如斯。过去的努力只是我们形成了企业竞争的基础，而非竞争的实力。未来五年，是中国化工由大转强的关键时期，是形成核心竞争力的重要阶段。我们不仅需要明确愿景与目标，还必须调整我们的发展方式，平衡发展规模和发展质量，优化我们的业务组合，竭尽全力推进管理变革，实现有价值的成长。
说到变革，让我们重温一下墨西哥鹰浴火重生的故事。阿尔班鹰是一种生活在墨西哥的鹰，能活70年，但当它活到30多岁的时候，它的喙就会变得弯曲，它的羽毛硬化了，爪子也不再锋利。这时候它要么死去，要么选择痛苦地重生。勇敢的鹰面对老去的自己选择重生：找一个在陡峭悬崖上的山洞，用喙击打岩石，直到喙血淋淋地脱落，等待四个月以后长出新喙；然后用新喙把自己的羽毛一根一根拔掉，等待四个月以后长出新的羽毛；最后把自己爪子上的指甲一个一个拔掉，再等待四个月。在漫长而痛苦的新生后，阿尔班鹰长出新的喙、羽毛和利爪，重新翱翔蓝天，而且，飞得更高。
鹰能如此，更何况人？何况砥砺图强的中国化工人！